摘要：家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，没有太多的技术空间运筹帷幄，不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理，所以说家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式。只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩，为企业带来更大的效益。所以首先就要从管理模式上进行转变。
关键词：家族式企业,现代企业,管理模式,转变途径
一、前言：文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点，又接着讲述了现代化的企业管理的模式，最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间
二、家族式企业管理的优缺点：家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命更短。目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的，随着规模的扩大，人员也不断扩充，很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。这就形成了很多家族式企业，对于任何企业都有他的优点和缺点，家族式管理模式的优缺点也不例外 ：无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。 尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在： 一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。 二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。 三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。 四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。 五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。 所以关键还是看自己的领导能力,家族式企业管理模式还是有优势的.只要家族式管理方式中的管理者不过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 但是为了企业的发展，这样就形成了既希望能尽量用“自己人”，又必须要跳出家族式管理模式。那么要想企业继续更好的发展 ，就必须要一个更完善的机构来接替他，这个机构就是现代的企业管理，前面说了，任何企业都有他的模式和优缺点，那么现代企业的模式又是如何的一种情形呢?在企业转变的过程中又有哪些问题存在，我们该如何化解呢?
二、现代化企业管理：首先来分析一下准备想要接替家族式管理模式的现代企业管理： 现代企业制度的核心思想就是：建立现代企业制度，从当前实践的过程看，难度确实大，主要表现在这样几个方面：第一、政企真正分开难;第二、理顺产权关系、确立企业法人财产权难;第三、将企业全面堆人市场难;第四、股份经济规律与家族式企业现实的矛盾突出。家族式企业亏损严重,发展速度过慢,国家的基本方针就是用现代企业制度对家族式企业进行改革。但现代化企业制度的核心思想是什么,人们则有不同的理解。基本有三种意见:1、认为现代企业制度的核心是公司制。坚持这种理论的学者认为,“现代企业制度的基本特征主要有两个，一是产权明晰，二是所有权与经营权分离。”诚然,这是现代企业制度的重要内容，但是不是就是现代企业制度的全部内容,还得研究。至少还应包括下列内容:(1)在政府的社会经济管理职能与家族式企业所有者管理职能上，构建管理的新体制。由我国社会主义基本制度所决定。我国政府具有两种职能。即经济管理者的职能与家族式管理着的职能。前者凭借政府的行政权力与宏观调控手段，管理社会的各种经济成分，使其协调发展;后者凭借政府拥有家族企业资产的所有权，管理家族企业、追求家族企业的保值与增值。两种职能不同，管理的方式也应不同。政府应设立两类机构，一是具备社会经济管理的职能，保证整个国民经济的健康发展;另一类机构，具备家族式企业管理职能。按照法律界定的财产界限对国有经济实施科学管理。以上是前提，是关键。这些问题不解决，企业的公司化往往就变成”翻牌公司”,并给予”翻牌公司”以合法的地位。这种公司是不是就是”产权明晰、两权分离”呢?2、认为现代化企业制度就是“产权明晰,政企分开,责任明确,管理科学”。坚持这种意见的学者认为,上述原则就是现代企业制度的核心,而且是国家对企业改革的新要求。责任明确,管理科学,这是我们多年来对企业管理所强调的标准,并不能算“新”,更不能算为现代企业制度的核心内容。政企分开是已故经济学家蒋一苇提出的,到现在已经有很多年的历史了，我们分得怎么样,大家有目共睹。为什么这么难?它的难,还不在于对它是否“共认”,而主要是人们利润的调整。既得利润者对此持消极态度。产权明晰的提法，公正的说，很不科学。产权本来就很“明晰”，属国家所有，现在用“法人财产权”代替，并说这样就达到“明晰”。“法人财产权”的实质是法律界定的“支配权”，并不是企业所有权，而一些人却把它说成企业“所有”，把国家所有单纯变为“分红”，“终极所有”，把本来明晰的产权倒变为“不明晰”。终极所有。是针对我国经济管理体制中的政企不分的现状提出来的，意在政府不要盲接干涉企业的生产经营，放开手脚让企业自主开展经营活动。政府只享受企业经营活动之后的所有权效益。这种用意是好的，但“终极所有”提法是不确切的。国家资本，他就是所有者，怎么能对其经营活动不干预、而只坐享其成呢?国家控股，他就会利用控股权干预企业的经营，进而达到享受所有效益的目的。国家参股，也会通过公司的董事会干预公司的经营活动，不可能只享受所谓的“终极所有”。正确的提法应是“股权所有”。为什么会产生这种情况呢?主要是概念不清。经济形态指的是企业归谁所有，经营形态指的是企业由谁经营，法律形态指的是谁是企业法人代表。“法人财产权”是企业经营权，用它代替经济权与法律权,怎么能不乱呢3、现代企业制度的核心思想，我认为至少包括下列三点： 第一、有限责任原则。独立核算，自负盈亏，是市场企业的两个基本条件。参与市场竞争，就有可能亏损破产，以注册资本承担有限责任，还给失败者以东山再起之机。第二、多元投资原则。社会法人参股，便于相互监督与相互扶持，有利于企业稳定发展。企业职工与社会居民参股，容易形成企业经营与社会经营，这不仅有利于企业，也有利于社会居民，形成社会效益。第三、内在动力原则。工资所体现的是雇工关系，不利于激发经营者与企业职工的积极性。如果让企业经营者与企业职工2/3以上的收入不是来自工资，而是来自分红，那他们就会拚命。拚命+才干=企业效益。
三、转变途径：从现在开始到未来的至少20年内，中国企业面临的最大管理任务是什么呢?——实现管理的现代化。管理现代化=规范化+信息化，ERP作为企业信息化的主体，帮助企业实现由手工管理到信息化管理，由不规范不科学的流程体系到规范化的转变ERP管理系统是一种新的信息化管理模式，是先进的、行之有效的管理理念和方法。该信息管理系统将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。 ERP管理系统的最大优势在于可协助控制业务流程活动并促进各业务部门之间的沟通，比如：更高效地处理订单和制定生产流量：在互动的环境中管理和分析业务流程;根据生产单位的需求和生产情况，同步各部门的活动;监控、共享和跟踪企业内部的信息等等。ERP管理系统的本质是加强企业的核心竞争力，其宗旨是以市场为导向，对企业所拥有的资源(人、财、物、信息等)进行综合平衡和优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身潜能，取得最大的经济效益。ERP理论的形成大致经历了以下几个阶段：首先是系统阶段：该信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总、以及分析等方面的工作。[/p][p=18, null, left] 2 MRP阶段(Material Require Planning，物料需求计划)MRP是ERP不可缺少的核心功能。基本MRP的功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。闭环MRP是在基本MRP基础上增加了能力需求计划，形成了“计划-执行-反馈-计划”的闭环系统，使系统具有生产计划与生产能力的平衡。MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的。3 MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning，制造资源计划)MRPII是在MRP的基础上发展起来的反映企业生产计划和企业经济效益的信息集成系统。MRPII的基本思想就是把企业作为有机的整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学的方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使其协调发展，并充分的发挥作用。MRPII的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在着资金流和信息流。总的来说，ERP系统就好像企业的大脑神经，负责统筹企业的资源流动和分配，好的系统会让企业的效率和收益都得到大幅的提高，释放人手，帮助企业走出目前由于人力资源带来的成本上压力，它是为企业服务而生。面对日益规范的市场规则和中国经济的放缓和世界经济的萧条，现代企业必须走一条持续发展的道路。要想走一条持续发展的道路，现代企业必须要进行以下的战略转型和管理上的蜕变。首先要从机会驱动向战略驱动转变，过去企业某种程度靠的是一次次的机会主义，在大变革的时代，谁的嗅觉灵敏，谁可能就会能抓住机遇，谁就能挣到钱。但是随着市场的规范和市场需求的减弱及企业的发展，企业遇到了一个发展瓶颈，靠机会是不行了，一定要靠正确的战略定位才能进一步发展。其次企业一定要从老板驱动向组织驱动变革，企业创业初期靠企业老板驱动是可以的，但是随着企业规模的日益扩大，随着员工的人数不断增加，光靠老板一个人去管理和调动企业里的各种事务和每个员工是不行的，要靠科学的组织结构，要从人治管理实现向制度管理的过渡。第三要实现产品驱动向品牌驱动的转变，在市场竞争不大和商品种类不齐全的前提下，企业只要有产品就可以卖的出去，但是市场发展到了今天，一个产品有几十家厂子在生产，消费者面临的是几十种选择，企业一定要靠品牌赢得市场和消费者的青睐。第四，企业还要从单纯的销售驱动向服务驱动转变，如今企业卖的不仅仅是产品，还要卖的是服务，消费者在购买到合适的产品的同时，还要对比是否能得到相应的服务，有时服务比产品本身更重要。当年海尔就是及时转变销售为服务，使海尔的品牌和销量一下子增加了几十倍，把其他竞争对手远远的甩在了后面。第五，企业要实现制度驱动向文化驱动的转变。纵观成功的企业，一定是靠文化管理取得成功的。当年一夜被日本企业超过的美国，经过几年的研究，得出了一个结论，之所以被日本企业超过，是因为日本企业创造了一个全新的管理模式，这就是文化管理模式，以至于美国学者柯林斯写出了《Z管理——从优秀到卓越》的管理名著。没有文化的管理是没有生命力的，中国企业还要注意一个问题，就是一定要从制度驱动向中国化文化管理驱动，这里的中国化很重要，由于国情和企业人的背景文化不同，中国企业一定要建立符合中国国情、时代精神和企业管理实际的中国化文化管理模式。僵硬的制度管理是与中国传统哲学的人本管理相违背的，要想走一条可持续的发展道路，现代企业必须要走一条西方管理制度与中国文化相结合的中国化道路。 第六，要实现个人能力向团队能力驱动的转变。靠能人文化已不适应当代企业的发展了。随着市场越来越规范，企业的发展要靠一支优秀的团队才能发展，现代企业第一代企业家由于年龄的问题已快退出企业管理层，中国大部分企业都面临着接班问题，选一个优秀的接班人是困扰企业家最大的问题，但是国外成功的企业其实选谁当接班人并不重要，因为他们在企业发展过程中，就重视团队的力量和建设，经过若干年的培养，一支优秀的团队的建立比一个优秀的CEO更重要，所以韦尔奇就说：把谁放在我的位置上，都会取得成功的，因为通用有一只优秀的团队。所以要想实现可持续的发展，企业一定要从个人能力驱动向优秀团队驱动转变。
四、结束语：
家族式企业管理的快速增长期已经结束，现代化企业管理必须要通过从机会驱动到战略驱动、从老板驱动到组织驱动、从产品驱动到品牌驱动、从销售驱动到服务驱动、从制度管理驱动到文化管理驱动和从个人能力驱动到团队驱动的系列变革，才能走上一条持续发展的道路。
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